Måske. Hvis du påtager dig et større ledelsesansvar, og hvis dine medarbejdere er klar til at give køb på en form for frihed i opgaveløsningen til fordel for en anden. Og det er langt fra attraktivt for alle, lyder det fra CBS-forsker Michael Pedersen.
Skrevet af; Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL
30 timers arbejde med fuld løn og fri om fredagen. Det er en af de nye arbejdsmodeller, der er i vælten i både ind- og udland, og selv om det endnu overvejende foregår som eksperimenter, må enhver leder stille sig selv to spørgsmål:
Hvordan i al verden opretholder vi produktiviteten? Hvor har vi fejlet, hvis det virkelig kan lade sig gøre at udføre det samme arbejde på 30 som på 37 timer? Spørger vi Michael Pedersen, lektor ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, lyder svaret på det første spørgsmål, at mange arbejdstimer ikke er lig med høj produktivitet. I vores protestantiske arbejdsetik er lange arbejdsdage et adelsmærke, og det er vi nødt til at tage et opgør med. Svaret på det andet spørgsmål er lidt mere kringlet, men lægger pres på diskussionen om, hvilke arbejdsopgaver der egentligt skaber værdi.
”Uden at genstarte diskussionen om pseudoarbejde, må vi nok erkende, at vi i viden- og kontorarbejde producerer en del, der ikke nødvendigvis er efterspurgt. Måske bruger vi alt for meget tid på en opgave, fordi vi har personlige ambitioner, fordi opgaven ikke er afgrænset godt nok, eller fordi vi venter på input fra andre.”
”Hvis vi vil øge produktiviteten, kommer vi ikke uden om at diskutere, hvilke arbejdsopgaver der skaber værdi og for hvem,” siger Michael Pedersen, der siden 2018 har fulgt 10 private virksomheder med fire dages arbejdsuge.
Individet kontra det kollektive
Også koordinering spiller en central rolle, hvis fire dages arbejdsugen skal lykkes.
”Vi ved, at de medarbejdere, der har mest indflydelse på egen arbejdstid, også arbejder mest. Professor Heejung Chung kalder det for The Flexibility Paradoks i sin bog fra 2022, og selv om det kan være befriende for den enkelte at blive sat fri, rummer det flere problemer. Et af dem er, at de mange arbejdstimer ikke nødvendigvis er koordineret eller afstemt med interessenter,” siger CBS-lektoren og uddyber:
”Vi har så travlt, så travlt. Ja, det er muligt, men måske venter vi for meget, måske er den gal med synkroniteten. Det kan godt være, vi selv har tilrettelagt vores arbejde, men pludselig vælter det ind med opgaver, der alle skal løses til i morgen, mens der ikke sker så meget dagen efter.”
Det handler om ubalance mellem individet og det kollektive, og så handler det om, at vi i videnarbejde aldrig har fået løst koordinationsproblematikken.
”Noget af det, der adskiller videnarbejde fra industriarbejde er, at arbejdsopgaven ikke er givet. På fabrikken kan vi afgrænse, dele produktionen op og optimere. Så langt er vi aldrig kommet i videnarbejde, hvor vi stadig diskuterer, hvad der er produktive eller uproduktive handlinger.”
Det er her, de store ledelsesudfordringer ligger, og sat på spidsen handler det om ledelsesret og -pligt.
En fire dages arbejdsuge er lig med faste rammer, og for at det skal have sin gang på jorden, skal medarbejderne med på rejsen. Hvordan, vender vi tilbage til.
Fire fokusområder
Organisationer er under forandring. Det samme er lederrollen, og i dag er det nærmest en selvfølgelighed, at både arbejdspladser og ledere kan håndtere det hybride arbejde.
Nu kommer så diskussionen om fire dages arbejdsugen, og den er ifølge Michael Pedersen med til at intensivere nogle af de ledelsesudfordringer, vi har – tilmed med mindre tid sammen med vores medarbejderne.
Ifølge CBS-forskeren kræver det fokus på fire forhold:
1 Strategisk ledelse: Det handler om alle de overvejelser, der måtte ligge i det strategiske perspektiv. Hvad er formålet? Hvad vil interessenterne sige? Hvad vil det betyde for arbejdsopgaverne og produktionen? Skal vi have en vagtordning om fredagen, hvor alle holder fri? Kan eksperimentet rulles tilbage – og meget, meget mere.
2 Personaleledelse: En fire dages arbejdsuge kræver, at vi ændrer på arbejdsrytmer og arbejdsvaner, og det kræver tæt dialog med medarbejderne. I de fleste af de virksomheder, der har indført 30 timer, har medarbejderne bifaldet det, men nogen har ikke har ønsket at opgive deres autonomi og fleksibilitet. Hvad gør man så? Skal de forlade virksomheden? Et andet aspekt er, at alle privataftaler som f.eks. bilsyn eller tandlægebesøg skal parkeres til om fredagen. Det skal håndhæves, og det kræver tilvænning.
3 Privatlivet: Som leder skal man have en fornemmelse for, hvad der sker fredag, lørdag og søndag, når medarbejderne har fri. Sidder de og laver skyggearbejde? Øger de deres arbejdstid et andet sted ved f.eks. at starte egen virksomhed. Vi betaler stadig for 37 timer, selv om de kun arbejder 30 timer. Er det i orden? Det er en svær diskussion, og spørgsmålet er, hvornår eller om vi skal blande os.
4 Dit eget arbejdsliv: Som leder får du ikke nødvendigvis en 30 timers arbejdsuge, men også du får kortere arbejdstid. Hvis du tidligere arbejdede lørdag eller søndag, kan du nu bruge fredagen. Her er det vigtigt at kommunikere til medarbejderne, at bare fordi du arbejder på din fridag, så forventer du ikke, at andre gør det. Dit job er anderledes, du får mere i løn osv.
Fri om fredagen mod mindre frihed
Michael Pedersen har forsket i SMV’er og især ejerledede virksomheder, hvor lederen selv har ført an i implementeringen af en fire dages arbejdsuge. Her har man eksperimenteret med en række forskellige værktøjer som korte og effektive møder, fokusbånd eller tidsstyringsværktøjet Promodo, hvor man arbejder uforstyrret i perioder af 25 minutter. Ét er metoderne, noget andet er motivationen, og så er vi tilbage til, hvordan man får medarbejderne med på rejsen.
”For overhovedet at kunne indføre de her ændringer, er man nødt til at give en gave, og det er den fire dages arbejdsuge. Sagt på en anden måde: For at få en type frihed, betaler man prisen i form af en anden type frihed,” siger CBS-forskeren.
”Det er stort set lykkes i de virksomheder, jeg har fulgt, og det ville få en enorm effekt at rulle fire dages arbejdsugen tilbage. Det ville medarbejderne ikke finde sig i,” siger han og påpeger samtidigt, at man ikke bare kan skrue på de samme knapper i en 37 timers arbejdsuge i håb om at få effektiviteten op.
”Virksomheder, der bruger nogle af værktøjerne uden at indføre en fire dages arbejdsuge, støder ind i problemer, ganske enkelt fordi guleroden er væk.”
Mere styr på hjemmearbejdet
Er der så slet ikke noget at lære for virksomheder, der ikke ønsker at gå hele vejen? Jo, når det handler om håndtering af hybrid- eller hjemmearbejde, mener Michael Pedersen, med reference til et par organisationsteoriens fædre, Herbert Simon og James Mars. I 1950’erne formulerede de, at ledelse og organisering grundlæggende handler om to faktorer: Det ene er motivation, det andet er koordination.
”Mange af de udfordringer vi har med videnarbejde er blevet intensiveret efter corona, hvor hjemmearbejde er blevet normen. Hjemmearbejde og større fleksibilitet har øget motivationen, men koordinationen er blevet endnu sværere. Den svingende arbejdsintensitet lægger et pres på folk, og det kan fire dages arbejdsugen med faste rammer være med til at løse,” siger han og uddyber:
”Mange af de virksomheder, der havde indført fire dages arbejdsugen før corona, var rigtigt godt rustet til det, fordi de havde alle de formater og regler, der skal til for at få arbejdet og koordineringen til at fungere. De havde haft diskussionen,” siger CBS-lektoren.
Arbejdspladsen som et kollektiv
Det var oprindeligt interessen for forandringsledelse, der optog Michael Pedersen. Hvordan kom man i hus med så stor en forandring som at indføre en fire dages arbejdsuge? Det viste sig, at det i høj grad handlede om vaner, rutiner, koordinationsproblematikker mm. Herfra voksede interessen, og for CBS-forskeren handler det i dag om, hvordan vi indretter vores arbejdsliv. Ikke om arbejdsugen skal være på lige præcis 30 timer, men om at tage et opgør med lange arbejdstimer som normen for succes.
”Fænomenet er stadig nyt, men det interessante for mig er attituden eller modet til at turde eksperimentere med vores arbejdsliv og ikke være bange for ledelsesmæssigt at sige, at nu kører vi et eksperiment i et halvt år.”
”Det kræver, at alle afprøver f.eks. Pomodoro eller at alle – trods ønsker om fleksibilitet og hjemmearbejdsdage – får faste mødedage. Vi skal eksperimentere med vaner og rutiner, og vi skal turde bryde med dem,” siger Michael Pedersen med en særlig opfordring til lederne:
”Man skal turde tage ledelsesretten med to ting for øje: Du skal tage den for at sikre koordination i arbejdet, men samtidigt sikre dig, at motivationen ikke falder. Du skal kigge på kollektivet – hvad har I af kollektive forpligtelser som arbejdsplads – og ikke kun på, hvad der motiverer den enkelte.”
