Reel digital transformation opstår først, når virksomheden har fundet den rigtige kombination af platform, forretningsproces og forretningsmodel. Det er ikke nok bare at sætte strøm til en forretningsproces, forklarer konsulenthuset Columbus.
Mange danske virksomheder står ved tærsklen til en digital transformation, der kan blive afgørende for deres eksistens. Men hvis missionen skal lykkes, skal de nye digitaliseringsprojekter forankres i hele virksomheden og ikke kun bo i IT-afdelingen. Det er nødvendigt at se digital transformation som kombinationen af forretningsprocesser og IT, forklarer Erik Lett, Director og Head of Strategy & Change i konsulenthuset Columbus.
”Digital transformation handler ikke om, at et nyt IT-projekt skal bygges til at understøtte nogle eksisterende forretningsprocesser, og det handler heller ikke om at omformulere nogle forretningsprocesser, så de passer til et IT-system. Man får ikke digital transformation ud af bare at implementere et nyt system. Det er bare at sætte strøm til en eksisterende proces. Reel digital transformation opstår først, når virksomheden har fundet frem til den rigtige kombination af platform, forretningsproces og forretningsmodel.”
Dialog på C-suite niveau
Hvis en forandring med så stor betydning for hele virksomheden skal forankres rigtigt, skal den besluttes et andet sted end hos IT-afdelingen. Når Columbus rådgiver virksomheder i gang med og igennem en digital transformation, sker det derfor typisk i en dialog, der løftes op til C-suite niveau. Her handler det ikke om platforme og implementering.
”Ideelt set starter vi forfra. Hvilken ambition er det, at den digitale transformation skal understøtte? Hvad er virksomhedens forretningsstrategi? Hvilken IT-strategi og platform har virksomheden i dag, og hvor skal forretningen bevæge sig hen? Handler det om vækst, konsolidering eller evnen til at kunne agere hurtigt i forbindelse med opkøb eller frasalg?”
Hvad er kritisk – hvor kan det gøre ondt?
Når det overordnede mål er sat, rettes fokus på, hvilke principper der skal drive transformationen.
”Et styrende princip kan være standardisering af processer og platforme, der i dag er forskellige, men det kan også være ambitionen om at være bedst i sin branche til noget helt bestemt. Det er også i denne fase, at vi undersøger, om løsningen kan være én stor konglomeratplatform eller en føderation af mange små platforme, der hver især skal ses som kombinationen af processer og systemer,” siger Erik Lett.
Der skal også være helt styr på værdiskabelsen. Hvad er mest kritisk for virksomheden? Hvilke processer eller funktionsområder må ikke fejle eller er så unikke, at de udgør det, der er kernen i virksomheden?
”Det er dén værdiskabelse, der gør virksomheden unik i markedet – dens DNA. Når vi har fundet dette kritiske punkt og kombineret det med virksomhedens forretningsambition og strategi, kan vi tegne et overordnet billede af, hvor virksomheden skal hen i sin digitale transformation. Vi sætter ikke navne på platformene med det samme, for det er vigtigt for forankringen af en digital transformation, at virksomheden selv går ind og ser på, hvilke platforme på de forskellige forretningsområder, der bedst kan understøtte de ting, virksomheden rent faktisk beder om.”
Robusthed og prioritering
Ifølge Erik Lett hører det efterhånden til sjældenhederne, at ét, stort system alene kan løfte en virksomhed igennem en digital transformation. ”Man kan altid bygge et elfenbenstårn, og mange IT-virksomheder mener at have den perfekte løsning til alting. Men det er ikke nødvendigvis den tilgang, der skaber mest værdi,” siger Erik Lett. I stedet skal virksomheder turde spørge sig selv: Hvornår er nok nok?
”Vi går mere og mere væk fra at superoptimere ethvert system og enhver proces, til de er fuldstændig perfekte. Det bliver som regel for dyrt. Det er måske billigere og strategisk klogere at tage 10 procent svind på et råvarelager, end det er at optimere processen. Det handler altså mere om at skabe robusthed.”
Hvorfor – og ikke kun hvordan
Når de enkelte indsatsområder i en digital transformation skal prioriteres, bliver det igen afgørende, at beslutningen bor på øverste niveau og træffes ud fra kriterier, der tager hensyn til både forretnings- og IT-strategi.
”Typisk skaber vi struktur og overblik med en prioriteringsmatrix, der kvalificerer beslutningerne. De kriterier, man træffer så vigtige valg ud fra, skal være så objektive som muligt, så de strategisk vigtige beslutninger gennem forløbet ikke er drevet af, hvem der råber højest på bestyrelsesmøder. Derefter bygger vi det strategiske roadmap, som hjælper virksomheden med at holde fremdrift og fokus i forandringen.”
Først i denne fase afføder arbejdet med en virksomheds digitale transformation specifikke IT-projekter, hvor der er brug for Erik Letts mere tekniske kolleger i Columbus.
”Det afspejler også, at den digitale transformation stiller nye krav til konsulenthuse som Columbus, hvis vi skal hjælpe vores kunder bedst muligt. Vi skal i langt højere grad spørge ’hvorfor’ og ikke kun ’hvordan’.”
